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내 용	새로운 리더로 거듭나고자 하는 동문 모두를 위하여 리더십도서를 요약한 자료(중앙프리미엄, LG, 삼성등의 경제연구소) 를 모아 시리즈로 게제합니다. 바쁜 동문들이 우선 요약본을 읽어보시고 더욱 깊이있는 학습을 하시는 계기가 되기를 바랍니다. (파일첨부도 병행합니다) ========================================= [리더십도서요약05]『 원칙 중심의 리더십』 ========================================= 원칙 중심의 리더십 스티븐 코비 지음/김경섭․박창규 옮김 김영사/2001년 1월/498쪽/12,900원 ▣ 저 자 스티븐 코비 리더십 이론의 창시자이자 실천자로 미국에서 가장 영향력 있는 25명 중 한 명으로 꼽히는 인물이다. 그의 저서 『성공하는 사람들의 7가지 습관』은 7년 이상 전미 베스트셀러 목록의 최상위권에 머물러 있으며, 전 세계 28개국어로 번역돼 1천 3백만 부 이상 판매됐다. 한국에서도 1994년 초판이 나온 이후 지금까지 1백만 부 가까이 팔렸다. 그의 다른 저서인 『성공하는 가족들의 7가지 습관』과 『소중한 것을 먼저 하라』도 경제경영 관련 최고 베스트셀러를 기록했다. ▣ 역 자 김경섭 미국 펜실베니아대학교에서 건설 및 공해 분야로 박사학위를 취득하였으며, 와튼 경영대학원에서 인사관리와 리더십을 전공하였다. 『성공하는 사람들의 7가지 습관』을 국내에 번역, 소개하였으며, 미국 프랭클린 코비 사의 한국대표로 한국리더십센터를 설립했다. 박창규 육군사관학교를 졸업하였으며, 연세대학교 경영대학원에서 경영학 석사, 숭실대학교 정보과학대학원에서 이학 석사학위를 받았다. 현재 조선대학교 초빙교수로서 리더십과 전략경영, 인간관계를 강의하고 있으며, 한국리더십센터 전문위원이다. ▣ Short Summary 공을 위로 던지면 아래로 떨어진다. 그것은 자연법칙이자 원칙이다. 이처럼 물리적 세계를 지배하는 원칙이 있듯이 인간세계를 지배하는 원칙도 있다. 원칙은 종교가 아니다. 원칙은 미국 사람 따로 한국 사람 따로가 아니다. 원칙은 내 것이 다르고 다른 사람 것이 또 다른 것이 아니며, 토론해서 결정하는 것도 아니다. 모든 사람에게, 부자나 가난한 사람 모두에게, 남자나 여자, 대통령이나 농부에게나 모두 적용된다. 돈을 주고 사는 것도 돈을 받고 파는 것도 아니다. 원칙이란 지난 수세기 동안 모든 위대한 사회와 문명에 걸쳐 점진적으로 전해져 내려온 자연법칙이자 지배적인 사회가치이다. 오늘날 우리 사회와 기업은 계속되는 변화의 요구에도 불구하고 단기적인 처방에만 급급한 나머지 성공적인 변화에 실패하고 있다. 리더는 방향을 모르고 흔들리고 있고, 제시하는 비전과 방법에는 원칙이 결여되어 있다. 우리는 무엇부터 시작해야 하고, 무엇을 향해 가야 하는지조차 자신이 없다. 삶의 중심에 무엇을 놓고 살아야 하는지도 불분명하다. 스티븐 코비는 이 책에서 존경받는 내면의 힘과 진정한 리더십을 얻기 위해서는 원칙을 삶의 중심에 놓아야 한다고 말한다. 원칙은 실패하지 않으며, 우리를 내팽개치고 다른 곳으로 가 버리지도 않기 때문이다. 원칙 중심의 삶이야말로 혼돈과 변화의 격렬한 물살 속에서 흔들리는 우리에게 삶을 제대로 세울 수 있는 가장 안정적이고 움직이지 않고 흔들리지 않는 기초가 되어 주기 때문이다. 모든 개인과 조직에 활력을 불어넣고 효과적인 리더십을 양성하는 것이 우리의 운명을 결정하는 오늘날 이 책은 인생을 풍요롭게 할뿐만 아니라 비즈니스에서도 성공을 보장해 주는 철학을 제시하고 있다. 코비 박사의 지혜와 정열, 경험이 그대로 담겨 있는 이 책은 진정한 리더를 꿈꾸는 이들에게, 위기를 겪고 있는 한국 사회와 기업, 개인에게 소중한 방향을 제시해 줄 것이다. ▣ 차 례 1부 : 개인 및 대인관계의 효과성 원칙 중심 리더들의 특성 7가지 습관 재확인 저지 세력을 극복하기 위한 3가지 결심 일차적 강점 : 성격이 아닌 성품 과거와의 결별 진정한 성장을 위한 6일간의 창조 자신을 파괴하는 7가지 큰 죄 성공의 기준, 도덕의 나침반 원칙 중심의 지도력 의사 소통 체계의 명확화 영향력을 갖는 30가지 방법 결혼 생활과 가족 관계를 풍요롭게 하는 8가지 방법 자녀들을 챔피언으로 키우기 2부 : 관리 및 조직 차원의 개발 풍요의 심리를 지닌 경영자 7가지 만성적 문제 경영 패러다임의 전환 원칙 중심의 리더십 패러다임의 이점 임파워먼트의 6가지 조건 기대의 관리 조직 통제와 자기 관리 문제 해결에 사람들을 참여시키기 이해 당사자 정보 시스템을 활용하기 완벽한 스태프 업무 왼쪽 뇌로 관리하고 오른쪽 뇌로 지도하라 총체적 품질의 원칙 총체적 품질의 리더십 7가지 습관과 데밍의 14가지 요점 늪지를 오아시스로 바꾸기 기업의 헌법 보편적 사명서 원칙 중심의 학습 환경 원칙 중심의 리더십 스티븐 코비 지음/김경섭․박창규 옮김 김영사/2001년 1월/498쪽/12,900원 “우리가 세상 일을 통제하는 것이 아니라 원칙이 통제한다. 우리는 자신의 행동을 통제하지만 이런 행동의 결과는 원칙이 통제한다.” 1부 : 개인 및 대인관계의 효과성 원칙 중심 리더들의 특성 연구생활과 관찰, 그리고 나 자신의 경험을 통하여 원칙 중심의 리더들이 갖고 있는 8가지 뚜렷한 특성들을 확인할 수 있었다. 그 특성들은 성공적인 리더들의 특성일 뿐만 아니라 우리 모두의 발전을 위해 지향해야 하는 것이기도 하다. 그 특성들에 대해 하나씩 간단하게나마 논의해 보자. ① 끊임없이 배운다 원칙 중심의 리더들은 그들의 경험을 통해 끊임없이 배운다. 책을 읽고, 기회가 있을 때마다 교육을 받고, 또 각종 강의에 참석한다. 그들은 다른 사람의 말을 경청하며, 자신의 눈과 귀를 통해 배운다. 그들은 호기심이 강하여 끊임없이 질문을 한다. 또한 계속해서 역량을 키워나가고 일 처리능력을 계발해 나간다. 그들은 계속 새로운 기술과 관심 분야를 개척하며, 자신이 아는 것이 많아질수록 모르는 것도 더 많아진다는 사실을 발견한다. 그렇다면 끊임없이 배우려면 어떻게 해야 할까? 약속을 하고 그것을 지켜야 한다. 작은 약속부터 시작하라! ② 서비스 지향적이다 원칙을 중심으로 살아가는 사람들은 인생을 직업적 측면이 아니라 하나의 사명으로 여긴다. 자라온 배경이나 교육이 이들을 서비스 지향적으로 만든 것이다. 실제로 이런 사람들은 아침에 일어나면서부터 다른 사람들을 생각하기 시작한다. 이들은 서비스 정신이 장착된 도구를 지니고 평생 살아간다. ③ 긍정적 에너지를 발산한다 원칙 중심적인 사람들은 표정이 밝고 유쾌하며 행복에 차 있다. 태도 역시 낙관적이고 긍정적이며 또한 기대에 차 있다. 정신면에서도 이들은 열정적이고 희망적이며 신념에 차 있다. 이러한 긍정적 에너지는 마치 이들을 에워싸고 있는 에너지 장(場)이나 혹은 영기(靈氣)와 같아서 주변에 있는 약하거나 부정적인 에너지 장을 충전시키거나 변화시킨다. 부정적인 에너지가 횡행하는 오늘날의 현실에서 파괴적 에너지를 무력화시키고 오히려 긍정적 에너지로 되돌려 놓을 수 있는 평화의 사자가 되고 조정자가 된다. ④ 다른 사람을 믿는다 원칙 중심의 리더들은 부정적 행동이나 비판 그리고 인간적 약점 등에 과잉반응을 보이지 않는다. 이들은 설사 다른 사람의 약점을 발견하더라도 크게 개의치 않는다. 반드시 순진해서가 아니다. 이들 역시 그것을 충분히 인식하고 있지만 다른 사람들의 행동과 밖으로 보이는 잠재력은 별개의 것이라고 생각한다. 사람은 누구나 보이지 않는 잠재력을 가지고 있다고 생각하는 것이다. 이들은 도토리를 보면서도 머리 속에는 참나무를 그리며, 그 도토리가 거대한 참나무로 성장할 수 있도록 도와준다. ⑤ 균형 잡힌 삶을 산다 원칙 중심의 리더들은 최고 수준의 책과 잡지들을 읽으며, 국내외 정세는 물론 현재 일어나고 있는 일들도 잘 파악하고 있다. 사회활동에도 적극적으로 참여해 친구가 많으며, 그 중 몇몇은 아주 막역한 사이이다. 이들은 지적인 면뿐만 아니라 다방면에 관심을 가지며, 읽고, 보고, 관찰하고 그리고 배운다. 또한 나이와 건강이 허락하는 한 신체적으로도 매우 활동적이다. 다양한 취미생활로 자신의 인생을 즐기고, 건전한 유머감각을 갖고 있다. 한 마디로 이들은 건강한 자기 존경심을 갖고 있으며, 자기 자신에게 매우 솔직하다. 이들은 극단주의자가 아니기 때문에 일을 처리함에 있어 “전부가 아니면 전무다!”라는 식으로 이분법적 방법을 택하지 않는다. 또한 상황에 따라 균형감각과 자제심, 중용 감각 그리고 현명한 처신을 통하여 자신의 행동과 태도를 조절할 수 있다. ⑥ 인생을 모험으로 여긴다 원칙 중심의 사람들은 사람과 사물에 대한 확실성과 예측 가능성의 감각을 갖기 위해 모든 사물과 모든 사람을 고정관념에 따라 유형화할 필요를 느끼지 않는다. 이들에게는 낯익은 얼굴도 항상 새롭게 보이고, 오랫동안 익숙해진 경관들도 마치 처음 본 장면처럼 느껴진다. 이런 의미에서 이들은 마치 미지의 세계를 찾아 떠나는 용감한 탐험가들과 흡사하다. 이들은 장치 어떤 일이 일어날지도 모르면서 그래도 무언가 흥미롭고 자기 성장에 도움이 되는 일이 있을 것이라고 확신한다. 이들은 신천지를 발견하여 무언가 새로운 공헌을 만들어 낸다. ⑦ 시너지를 활용한다 원칙 중심적인 사람은 시너지를 잘 활용한다. 또한 변화를 일으키는 촉매자로 자신들의 분야에서 거의 모든 생활을 개선시킨다. 이들은 일을 열심히 할 뿐만 아니라 스마트하게 한다. 동시에 놀라울 정도로 생산적이고 새롭고 창의적인 방법으로 일을 한다. 이들은 적대적인 상황에서 다른 사람과 협상이나 대화를 하게 되더라도 사람과 문제를 분리시킬 줄 알며, 유리한 위치를 확보하기 위해 다투기 보다는 오히려 상대방의 이해와 관심사에 더 신경을 씀으로써 상대방도 점차 이들의 성실성을 이해하도록, 그리고 창의적인 문제 해결과정에 동참하도록 이끈다. ⑧ 자기 쇄신을 위해 노력한다 원칙 중심적인 사람들은 인간 본질의 4가지 차원, 즉 신체적, 정신적, 사회감정적, 그리고 영적 차원을 부단히 쇄신한다. 예를 들어 에어로빅을 통해 신체적 차원을 쇄신하고, 독서, 창의적인 문제해결, 글쓰기 등을 통해 정신적 차원을 쇄신한다. 하루 24시간 가운데 자기를 쇄신하는 데 투자하는 시간만큼 투자효과가 큰 것도 없을 것이다. 매일 이와 같은 쇄신을 계속한다면 누구나 머지 않자 일생 동안 지속될 좋은 효과를 경험하게 된다. 자기 쇄신의 원칙은 점차적으로 강한 자제력과 투철한 서비스 정신을 바탕으로 한 견실하고 건전한 성품의 인간을 만들어 낸다. 과거와의 결별 역사상 획기적 사건들은 거의 예외없이 전통적 사고 방식과의 과감한 결별을 통해 이루어졌다. 과학 분야에서는 극적인 변화, 사고의 혁명, 지식의 비약적 도약, 낡은 제약으로부터 갑작스레 해방되는 것 등을 가리켜 ‘패러다임의 전환’이라고 부른다. 이러한 전환이 오래된 문제들을 해결할 수 있으며, 새롭고 획기적인 사고 방식을 제공해 준다. 역사상의 모든 지도자는 사람들을 통제하기 위해 다양한 모델과 ‘지도(map)’를 사용해 왔다. 이러한 관리자 훈련에 있어 패러다임의 전환이 일어나려면 낡은 패러다임을 과감히 떨쳐 버려야 한다. 그렇지 않으면 새로운 패러다임을 포용할 수가 없다. 우리가 사는 이 전도된 세상에는 거꾸로 행해지는 일들이 너무나도 많다. 우리는 쉽게 효율성과 효과성을 혼동하고, 편의적인 것과 우선적인 것을 혼동하고, 모방과 혁신을 혼동하고, 진정한 성품과 겉치레를 혼동하고, 진정한 역량과 과시하기를 혼동하며 살아가고 있다. 나는 조직의 관리와 리더십에 관련하여 “단지 올바른 원칙들만 가르칠 뿐 나머지는 관리자들 스스로가 알아서 처리해야 한다.”는 생각에 찬성한다. 모든 개인이자 조직은 그 가치가 입증된 일련의 원칙들에 의해 안내되고 또한 다스려져야 한다. 여기서 말하는 원칙들이란 지난 수세기 동안 모든 위대한 사회와 문명에 걸쳐 점진적으로 전해 내려온 자연 법칙이요, 지배적인 사회가치이다. 오늘날 우리는 하나의 작은 원자가 쪼개질 때 엄청난 에너지와 힘이 방출된다는 사실을 알고 있다. 이와 마찬가지로 인력계발 프로그램의 목적도 사람들을 의미 있는 변화와 개발 과정에 참여시킴으로써 그들의 거대한 창조력과 잠재력을 발현시키는 데에 두어야 한다. 원칙 중심의 리더십에서는 인간은 자신이 어떤 공헌을 한다고 느낄 때 가장 높은 동기가 유발될 수 있다고 본다. 또 원칙 중심의 리더십에서는 어떤 조직에서나 가장 가치 있는 자산은 바로 사람이라고 생각한다. 사람이야말로 그 밖의 다른 모든 자산들을 찾아내고 개발하며 관리하는, 말하자면 일종의 자원의 보고 내지는 청지기라고 생각하는 것이다. 따라서 지속적인 훈련 프로그램은 다음과 같은 계발과정을 반드시 포함해야 한다. 첫째, 프로그램의 내용, 즉 핵심 사항을 파악하라. 둘째, 당신의 생각과 의견들을 첨가하여 배운 바를 넓혀나가라. 셋째, 그 프로그램을 다른 사람에게 가르쳐라. 넷째, 원칙들을 적용하라. 다섯째, 성과를 검토하라. 진정한 성장이란 이러한 단계적 발전 과정을 거침으로써 이루어진다. 모든 사람이 이런 과정을 통해 관리 원칙에 대한 훈련을 받을 때 그들은 낡은 제약과 습관에서 벗어날 수 있고, 또한 내면으로부터의 동기와 가르침에 더 순응할 수 있게 된다. 또한 낡은 습관을 떨쳐버리고 새로운 습관을 체득하기 위해서는 일상생활에서 ‘개인의 승리’를 성취하는 것을 방해하는 저지세력과 도구를 극복해야 하는 반면 개인적 승리를 가능하게 하는 추진세력을 배양하는 법을 배워야 한다. 강력한 저지세력으로는 식욕, 정욕과 같은 탐닉, 자존심과 가식, 그리고 야심과 허영심이다. 과거의 속박에서 벗어나려면 이들로부터 자유로워져야 한다. 이런 성공적인 개인의 승리를 이루지 못하면 지속적인 대인관계에서 성공할 수 없다. 다음의 5가지 실천사항은 어려운 때를 당했을 때 극복할 수 있는 역량을 길러준다. 첫째, 지키지 못할 약속은 절대로 하지 마라. 둘째, 보다 좋은 일을 하고, 보다 좋은 사람이 되기 위해 의미 있는 약속을 하고, 결의를 다지며, 책무를 다하라. 셋째, 자신에 대한 자이 인식을 활용하여 약속을 할 때는 매우 선별적으로 하라. 넷째, 약속이란 성실성과 자신에 대한 믿음을 재는 척도임을 기억하라. 다섯째, 자기 성실성, 즉 자신에 대한 극기는 대인관계의 성공을 위한 초석임을 명심하라. 성공의 기준, 도덕의 나침반 오늘날과 같이 격변하는 세상에서 살아가는 사람들이 방향을 잃지 않기 위해서는 지도(Map)만으로는 부족하다. 우리가 진정으로 필요로 하는 것은 바로 도덕의 나침반이기 때문이다. 원칙들은 나침반과 같은 것이다. 나침반은 진북(眞北)을 가지고 있는데, 이는 객관적이고 외재적인 자연법칙, 즉 원칙들을 반영한다. 이러한 원칙들에 비해 가치란 다분히 주관적이고 내재적이다. 나침반은 삶의 진실을 대변해주고 있기 때문에 우리는 진북향의 원칙들에 대한 깊은 경외심을 가지고 우리의 가치체계를 발전시켜야 한다. 영화 <십계>를 만든 세실 비 데 밀은 이런 말을 한 적이 있다. “우리가 율법을 파괴한다는 것은 있을 수 없는 일이다. 다만 우리는 율법을 어김으로써 자신을 파괴할 뿐이다.” 원칙이란 오랫동안 입증되어 온 인간행위의 지침이다. 확실한 원칙들이야말로 인간의 효과성을 지배하는 것이다. 사람들은 실제생활에서 그러한 원칙들에 부합되게 살아가지 못할지는 몰라도 여전히 그 원칙들을 신봉한다. 한 국가나 기업체의 역사를 깊이 연구해 보면 그러한 원칙의 실재와 진실은 분명하게 밝혀진다. 또한 사회구성원들이 이 원칙을 인식하고 인정하고 순응하는 정도에 따라 생존과 안정이냐 분열과 명망이냐가 결정된다. 나는 어떤 토크쇼에서 히틀러가 원칙 중심의 인물이었냐는 질문에 다음과 같이 대답했다. “그는 가치를 추구한 사람이었습니다. 그는 나침반 원칙을 지키지 않았고 그에 따른 응분의 결과를 감수해야 했지요.” 오늘날 우리에게 진정으로 필요한 것은 나침반이다. 나침반은 자유롭게 흔들리면서도 자북(磁北)을 가리키는 자성 바늘로 이루어져 있다. 오랫동안 자신의 길을 찾고 전망과 방향 감각을 유지하기 위해 지도를 이용해 온 사람들도 오늘날처럼 불투명하고 황량한 경영환경에서는 지도가 더 이상 도움이 되지 못한다는 사실을 인식하게 되었을 것이다. 이제 해결방안은 지도(가치)에 기초한 관리를 나침반(자연법칙 및 원리)에 의한 리더십으로 바꾸는 데 있다. 도덕의 나침반을 가진 사람은 아무리 힘겨운 경쟁도 이겨 낼 수 있다. 원칙 중심의 지도력 추종자들이 리더를 따르게 되는 이유는 매우 다양하고 복잡하지만 지도자에 대한 추종자들의 두려움, 추종자에게 돌아오는 혜택이나 이익, 지도자에 대한 신뢰라는 3가지 관점으로 볼 수 있다. 여기서 세 번째 관점이 원칙 중심의 지도력이다. 그것은 맹신이나 맹종에 근거한 것이 아니라 식견을 갖춘, 마음에서 우러나는, 그리고 속박받지 않는 스스로의 선택의 결과이다. 그러나 원칙 중심의 지도력은 매우 드물다. 그것은 모든 인간관계에 내재하는 질과 탁월함과 우수성을 나타내는 상징이며, 인간에 대한 존경심에 기초하고 있다. 지도자는 추종자들을 존중하며, 추종자들도 그를 존경하기 때문에 그에게 헌신한다. 이러한 지도력은 추종자들의 가치와 지도자의 가치가 서로 중복되었을 때 생겨난다. 그러나 원칙 중심의 지도력에도 통제는 존재한다. 다만 그것은 외부적 통제가 아니라 자기통제일 따름이다. 원칙 중심의 지도자는 남들에게 존경과 사랑을 많이 받으면 받을수록 그가 행사할 수 있는 진정한 힘이 커지게 마련이다. 이러한 지도자의 명예와 권력을 증대시켜 주는 과정과 원칙들은 설득, 인내, 온화함, 배움의 자세, 수용, 친절함, 열린 마음, 진심 어린 충고, 일관성, 성실성이다. 2부. 관리 및 조직 차원의 개발 경영 패러다임의 전환 빅토르 위고는 “제때를 만난 아이디어만큼 강력한 것은 없다.”고 말한 적이 있다. 지금이야말로 개인과 기업들이 업무실적을 비약적으로 향상시키고, 건전한 습관을 형성하고, 행위 유형을 전환시킬 수 있는 호기이다. 만일 지금 그렇게 하지 못하면 사업은 과거를 답습할 뿐이며, 그런 과거의 방식은 더 이상 제대로 먹혀들지 않게 될 것이다. 예를 들어 여러 시대에 걸쳐서 수십만 명의 사람들이 한꺼번에 질병과 전염병으로 사망하곤 했다. 이들은 전쟁으로 죽은 사람들보다 무려 12배나 더 많다. 의사들이 발효나 부패현상, 전염병이나 질병 등이 박테리아라는 눈에 보이지 않는 미생물 때문에 발생한다는 패러다임 전환의 개념을 수용하는 데 너무 늑장을 부렸던 것이 문제였다. 지금부터 나는 과학적 관리 패러다임, 인간관계 패러다임, 인적 자원 패러다임, 원칙 중심의 리더십이라는 4가지 경영 패러다임을 제시하고자 한다. 그 중 3가지는 인간의 본성에 대한 잘못된 가정에 바탕을 둔 것이기 때문에 근본적인 결함이 있다. 우선 과학적 관리 패러다임은 인간 본성을 경제적 인간이라고 가정한다. 이러한 가정에 따라 움직이는 관리자는 당근과 채찍, 지시를 사용한다. 따라서 그 가정이 옳다면 사람들은 언제나 생활비를 벌거나 생계에 필요한 동기에 따라서만 행동하게 될 것이다. 두 번째, 인간관계 패러다임은 인간이 사회적 존재이기도 하다는 사실을 인정한다. 이러한 가정에서 행동하는 관리자들은 자유방임적이고, 온화하며, 관대한 태도를 취하지만 인자한 독재자로 나타난다. 인자한 독재자는 친절한 아버지와 같다. 그러나 자녀들이 자신의 말을 따르지 않으면 반항을 불효와 배은망덕이라 인식한다. “나는 그들을 위해 할 만큼 다 했다. 그런데 그들이 지금 내게 하는 짓을 좀 보라.” 세 번째, 인적 자원 패러다임은 공평성과 친절함, 효율성에 입각해서 일을 한다. 인간의 본성에 대한 보다 확대된 이해를 바탕으로 우리는 그들의 재능과 창조성, 그들이 가진 잠재력, 독창성과 상상력 등을 잘 이용하기 시작한다. 관리자들은 구성원들이 조직의 목적을 달성하기 위하여 스스로의 재능을 충분히 발휘될 수 있는 환경을 조성하려고 노력한다. 그러나 이들에게는 영적 존재의 개념이 없다. 네 번째, 원칙 중심의 리더십은 인적 자원 패러다임에 사람은 영적 존재라는 개념을 더한다. 즉 사람들은 무언가 중요한 일을 하고 있다는 느낌을 원한다. 무의미하다고 생각하는 일을 누가 하고 싶어 하겠는가? 따라서 이들을 고양시키고, 고상하게 만들어 주며, 그들을 최상의 자아로 이끌어 가는 목적이 있어야만 하는 것이다. 이 세상 어디에도 자발적인 헌신을 살 수 있는 곳은 없다. 사람의 손과 등은 살 수 있어도 마음과 정신은 살수 없는 것이다. 톰 피터스는 권력의 중심이 엘리트 독재자 그룹으로부터 멀어지면 멀어질수록 조직 내의 다른 모든 구성원들은 더욱 임파워먼트(권한위임)된다고 주장한 바 있다. 사람들은 가치 있는 목표를 성취하는 데에 기여할 수 있기를 원한다. 그들은 자신의 개인적인 업무를 넘어서는 사명과 사업에도 기꺼이 참여하고 싶어한다. 그들은 비록 어떤 일이 자신의 정신적 능력을 크게 계발시켜 준다고 할지라도 그것이 의미가 없는 일이라면 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신들을 최선의 자아로 나가가도록 격려해 주는 목적과 원칙들을 원한다. 원칙 중심의 리더십 패러다임의 이점 패러다임을 개선한다는 것은 사물의 본질이 무엇인지에 대한 보다 분명한 이해를 얻기 위해 노력하는 것을 말한다. 그리고 이러한 노력을 통해 얻어지는 결과를 우리는 이론이나 설명, 혹은 모델이라고 부른다. 따라서 패러다임 자체에 결함이 있다면 행동이나 태도가 아무리 훌륭해도 별 의미가 없다. 원칙 중심의 리더십 패러다임은 다른 대부분의 패러다임보다도 본질을 더 잘 설명하며 4가지 특성을 지닌다. 첫째, 전체론적이다. 원칙 중심의 리더십은 전체를 한꺼번에 다룬다. 모든 것이 거기에 포함된다. 둘째, 생태학적이다. 이것은 모든 것이 서로 밀접하게 연관되어 있음을 뜻한다. 즉 그 안의 모든 것들과 서로 밀접하게 관련을 맺고 상호의존적으로 연결되는 모습까지 파악하고자 한다. 셋째, 발전적이다. 어떤 일을 하려면 그에 필요한 다른 일을 먼저 할 수 있어야 한다. 성장과 진보는 이러한 연속적인 과정을 통해 이루어진다. 원칙 중심의 리더십은 연속적이고 단계적인 발달 과정을 거친다. 넷째, 활동력 없는 무생물이나 식물, 동물에 기반을 두는 것이 아니라 주도적인 사람들을 바탕으로 한다. 인간은 의지적이며 선택할 수 있는 힘이 있다. 대부분의 경영 패러다임에서는 효율적으로 일하기 위해 사람들을 사물로 바꾸어 놓으려고 한다. 그렇기 때문에 많은 관리자들이 인적 자원을 소모적으로 보는 것이다. 원칙 중심의 리더십은 사람들에게서 효과성을 추구한다. 임파워먼트의 6가지 조건 조직 내 인적 자원을 충분히 활용하고 또 증대된 효과성을 경험하기 위해서는 경영자들은 우선 자신들이 인간 본성에 대한 잘못된 가정을 버리고 조직을 단순화시켜야 한다. 리 아이아코카가 제안했듯이 조직구조를 구축하기 전에 먼저 동기부여 방법에 대해 생각해 보아야 할 것이다. “형태는 기능을 따르기 마련”이라는 건축학의 격언을 응용하면서 우리는 전략과 시스템을 개발하기 전에 먼저 우리의 가정을 확인하고 명확히 해야 한다. 직원들이 자기 능력을 최대한 발휘해 업무를 수행할 수 있도록 동기를 유발하려면 우선 조직의 욕구와 목표가 개인의 욕구와 목표, 능력과 중첩되는 영역을 찾아내야만 한다. 그리고 나서야 모두가 이기는 승/승(win-win) 합의를 이뤄낼 수 있다. 일단 승/승 합의가 수립되면 직원들은 그 합의에 따라 자신을 스스로 관리, 감독할 수 있다. 그때 관리자들은 도움이 되는 지원자의 역할을 하며, 유용한 조직체계를 구축할 수 있게 된다. 그러한 체계 안에서도 자기지도, 자기통제를 수행하는 개인들이 합의 사람을 지키기 위해서 독자적으로 일해 나갈 것이다. 직원들은 승/승 합의서에 명시된 기준에 비추어 자신을 평가함으로써 정기적으로 자신의 책무에 대한 성과를 확인하게 된다. 이것을 정리하여 임파워먼트의 4가지 전제조건을 추려보면 ① 승/승 합의, ② 자기 감독, ③ 지원 구조 및 시스템, ④ 성과 확인이다. 이러한 4가지 조건의 핵심에는 2가지 조건들이 바탕에 깔려 있다. 그것은 ⑤ 기술과 ⑥ 성품이다. 성품이란 그 사람의 됨됨이를 가리키고 기술은 그 사람이 무엇을 할 수 있는가를 가리킨다. 이 2가지 조건은 다른 4가지 조건을 성취, 유지시키기 위해 반드시 필요한 인간의 역량이다. 그러므로 이것이야말로 앞의 전제조건에 우선하는 진정한 전제조건이다. 조직 통제와 자기 관리 대규모 제조업체 부사장 봅은 회사측이 중간 관리층을 대폭 잘라냄으로써 통제 범위를 넓히고 하급 관리자들에게는 더 많은 권위를 부여키로 결정하자 이에 대단히 만족했다. 그는 특히 시간과 돈이 절약되는 것과 기업의 인적 자원에 임파워먼트가 이루어지는 것을 크게 반겼다. 하급 관리자인 프레드 역시 그 결정에 환영하였다. 번거로운 절차와 기나긴 결제 과정 그리고 불필요한 회의 같은 것들이 대폭 생략되리라고 믿었기 때문이다. 그러나 일주일도 안 되어 문제가 발생했다. 한 고객이 전화를 걸어 실수로 보험문제가 해결되지 않아 이미 선적해 보낸 화물을 인수할 수 없다고 통보해 왔다. 전화를 받은 프레드는 스스로 결정을 내려버렸다. “보험 관련 문제가 해결되면 그때 다시 보내 드리겠습니다.” 그러나 이 소식을 들은 봅은 불같이 화를 냈다. “그 정도 규모의 주문에는 회항 비용을 지불할 마진도 안 떨어진단 말입니다. 우리 회사방침이 고객만족이라 하지만 고객의 실수 때문에 발생하는 문제나 재고 따위까지 우리가 감수해야 한다는 건 아니지 않소!” 한바탕 난리를 치르고 사무실을 나오면서 프레드는 앞으로 다시는 자신의 목을 거는 일은 하지 않겠다고 결심했다. 봅은 책상에 앉아 얼굴을 파묻은 채 왜 하급 관리자들은 저렇게도 무능할까하고 한탄하면서 앞으로 위험한 일을 맡기지 않겠다고 다짐했다. 효과적 자율성의 필요성과 조직 통제의 필요성이 정면으로 충돌한 것이다. 이러한 시나리오는 기업과 조직, 비영리 단체는 물론 심지어 가정까지도 포함한 매우 다양한 조직들 내의 상이한 직급 수준에서 일상적으로 연출되고 있다. 그리고 시간을 거듭하면서 반복될 때는 ‘만성적 갈등’을 양산한다. 그러나 문제의 핵심은 양자 사이의 갈등 그 자체가 아니라 그러한 갈등이 존재할 수밖에 없다고 생각하는 데에 있다. 즉 ‘이것 아니면 저것’이라는 식의 이분법적 사고방식 또는 패러다임이 문제라는 말이다. 조직의 통제와 자기 관리는 양자택일의 논리가 아니라 양자 모두의 논리이다. 임파워먼트된 조직의 개인들은 자신의 개인적 성공을 조직의 성공과 직결시킬 수 있는 지식, 기술, 욕망, 기회를 가질 수 있게 된다. 그것은 조직을 기계적이 아니라 농사적인 패러다임으로 바라봐야 가능하다. 농부는 씨앗 속에 생명이 들어있음을 안다. 그리고 그 씨앗이 발아하고 성장하려면 토양, 온도, 일조량, 수분 등 필요한 조건을 조성해 준다. 조직을 경작하는 사람도 조직 내에 임파워먼트 여건을 만드는 데 결정적으로 중요한 6가지 조건을 사용해 작업해 나간다. 이것은 앞서 말한 6가지 조건과 동일하다. 살아 움직이는 조직 내에서 임파워먼트를 유도해 내는 조건들을 개선시키기 위해 지도자들이 자신들의 영향력이 미치는 범위에서 할 수 있는 구체적인 일들은 다음과 같다. 첫째, 평가도구를 만들고 6개의 각 영역에서 개인과 조직의 효과성을 평가하라. 둘째, 개인의 성품과 기술을 변화시키는 데 초점을 맞추어라. 그리고 나서 상호의존적 영향력의 영역을 넓혀 나가라. 셋째, 자신의 상급 감독자나 혹은 부하직원과 함께 승/승 합의를 도출하기 시작하라. 넷째, 조직 내에 지원 시스템과 구조를 창출하고 이를 강화하도록 노력하라. 다섯째, 가르치고, 예증하고, 강화하라. 총체적 품질의 리더십 대기업이나 중소기업, 제조업이나 서비스업을 막론하고 모든 기업들 사이에서 총체적 품질을 경영 모델로 채택하려는 움직임이 크게 증가하고 있다. 이제 품질의 문제가 기업의 생존과 성공의 핵심적인 관건으로 널리 인식되고 있기 때문이다. 총체적 품질의 원칙과 과정이 비록 다양한 형식으로 나타나고 있지만 이것들은 일시적 유행이나 임시방편의 응급처치식 해결책의 차원을 넘어 지금 우리를 괴롭히는 문제들을 해결할 수 있는 보다 근본적인 대책으로 이해되고 있다. 그러나 미국만 보더라도 대부분의 회사들은 질적 개선 노력에 실패하고 있으며, 적어도 완전한 성공은 거두지 못하고 있는 실정이다. 오히려 경영자나 관리자, 생산직 근로자들 사이에서는 좌절과 냉소주의가 증가하고 있다. 무엇이 문제인가? 대개의 경우 문제점은 기초가 없다는 것이다. 그렇다면 해결책은 무엇인가? 해를 거듭해 오면서 원칙 중심의 리더십이 총체적 품질을 성공적으로 실천하는 데 기초를 제공한다는 사실이 발견되었다. 총체적 품질이란 본래 리더십과 사람들에 관한 하나의 패러다임, 즉 세상을 보는 방식이기 때문에 원칙 중심의 리더십은 그것을 성공시키는데 필수요소이다. 총체적 품질을 달성하기 위한 근본원칙과 실천을 주장해 온 에드워즈 데밍은 반드시 이루어야 할 근본적인 변화로 “관리의 업무가 감독이 아니라 리더십이 되어야 한다. 관리자가 지도자가 되야 한다.”고 말했다. 즉 총체적 품질이 현실화될 수 있기 위해서는 먼저 경영이 근본적으로 변화되어야 하며, 그 자세와 마음가짐과 기본적 패러다임이 변화되어야 한다는 것이다. 구체적으로 경영자는 반드시 진정한 의미에서 사람들을 임파워먼트시켜야 하며, 그들로부터 아이디어와 창조성, 혁신적 생각, 과정과 성과에 대한 분석, 세세한 관심 등에 기여할 수 있는 능력을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 기업의 헌법 문서화된 기업의 헌법은 개인이나 조직 모두에게 가치를 매길 수 없을 정도로 매우 귀중한 자료가 될 수 있다. 토머스 제퍼슨은 미국의 헌법에 대해 “우리가 독특한 안정감을 지니게 된 것은 성문화된 헌법을 소유하고 있기 때문이다.”라고 말할 바 있다. 사명서는 그 적용범위가 개인이건 기업이건 사람들을 임파워먼트해 줌으로써 자신의 삶을 잘 통제할 수 있게 해 주며, 그로 인해 더 많은 내면의 안정감을 얻을 수 있게 한다. 지난 10년간 경영 다각화를 이루면서 기업 규모를 거의 3배로 성장시킨 필스버리 사의 경영진들은 어느 날 문득 이런 생각을 하게 됐다. “회사가 이룩한 극적인 성장에 직원들이 잘 적응할 수 있도록 도와 주지 못해 거꾸로 우리의 재정적 목표에 중대한 문제가 발생하게 되었다. 그래서 이제 우리가 추구하는 것이 무엇인지에 대한 공적 선언문, 즉 어떤 헌장이 있어야겠다. 그 선언문은 단순하고 간결해야 하며, 직원들에게 꿈을 꿀 수 있도록 해주고, 기꺼이 모험을 하고, 창조적으로 생각할 수 있도록 해 주며, 우리의 문화를 보수적이고 복잡하고 관료적인 것에서 인간지향적이고 혁신적이며 개인의 주도권을 중시하는 방향으로 변화시키기 위한 신호탄이 될 수 있는 것이어야 한다.” 필스버리 사는 한 페이지에 불과한 그들의 사명과 가치를 표명한 헌장을 만드는 데에 200명의 고위급 관자들을 참여시켰고, 약 1년이라는 시간을 소요했다. 그로 인해 어떤 변화가 생겼을까? “회사 내 누구든지 지금은 우리의 사명과 가치의 소유자라는 느낌을 가지게 되었다. 그리고 사명과 가치 안에 내재하는 원칙 때문에 직원 관리도 매우 효과적이 되었다. 이제 회사 내에는 낙관적인 정신과 미래에 대한 열광이 존재하게 되었다.” 이것이 바로 기업 헌법의 위력이다. 헌법의 이러한 위력은 개인이 만든 자신만의 헌법에서도 굉장한 위력을 지닌다. 그렇다면 개인과 기업이 헌법을 만들 때에 반드시 거쳐야 하는 몇 가지 구체적인 단계를 알아보자. 첫째, 시야를 넓혀야 한다. 우리는 개인적으로나 조직적으로나 그날 그날의 삶을 준비하는 일에만 깊이 빠져 있기 때문에 한 걸음 뒤로 물러서서 시야를 넓히고, 진정 문제가 되는 것이 무엇인지를 생각해 볼 필요가 있다. 둘째, 가치를 명확히 한다. 시야를 넓히고 많은 새로운 견해들을 검토한 후에는 몇몇 사람들은 조직 사명서의 초안을 작성하는 책임을 맡아야 한다. 초안을 작성할 때는 그 동안 모르고, 관찰하고, 공유한 것을 고려해야 한다. 셋째, 자신에 대한 사명서를 시험해 본다. 최종안에 가까워진 사명서나 헌법이 마련되면 이런 질문을 던져서 그것을 시험해 본다. 즉, “이것은 내 가치와 조화를 이루는가? 이것이 나에게 영감을 주고 동기를 부여하는가? 회사의 정신과 영혼을 표현해 주고 있는가? 조직 내 최선의 것을 나타내 주고 있는가? 넷째, 사명서에 대해 자신을 시험해 본다. 이 과정을 거치고 난 다음에는 이제 모든 직원들은 일정 기간 동안 사명서의 내용대로 살아보는 기회를 가져야 하며, 또 그 사명서에 비추어 조직을 시험해 보는 기회도 마련해야 한다. 이 공유된 가치들은 회사의 심장이자 영혼으로 생각되는 것이기 때문에 모든 정책과 프로그램, 전략과 시스템 등이 모두 사명서와 조화를 이루어야 한다. 스스로 세운 삶의 숭고한 목적보다 더 위대한 삶을 살아갈 수는 없다는 점을 명심하라. 당신의 헌법은 당신이 최선의 존재가 되고 항상 최선을 다할 수 있도록 도와 줄 것이다. 에필로그 흐름을 잡아라 오랫동안 나는 다음 격언이 담고 있는 철학에 적극 찬성해 왔다. “물고기 한 마리를 주면 하루 양식을 주는 것이지만 물고기 잡는 법을 가르쳐 주면 평생 먹을 것을 주는 것이다.” 아주 오래된 격언이지만 그 어떤 때보다도 오늘날 그 타당성을 인정받고 있다. 사실상 우리는 이 원칙을 우리의 훈련과정에 활용하고 있다. 경영자들에게 스스로 ‘환경조류에서 낚시질’ 하는 법을 가르쳐 주는 것이 우리의 목적이다. 환경조류란 당신과 당신의 조직이 그 안에 몸담고 활동하는 환경, 즉 항상 변해 가는 시장 현실을 가리킨다. 세상에는 조류도 많고 조직의 성공에 영향을 주는 물결도 많다. 기업의 전력과 시스템과 공유된 가치가 그러한 조류와 잘 조화를 이루게 될수록 조직이 성공을 거둘 확률은 높아지게 된다. 나는 또 다른 격언, 즉 “성공만큼 큰 실패는 없다.”는 말을 상기시키고 싶다. 인류의 모든 역사는 도전과 응전이라는 간단한 공식으로 줄여 말할 수 있다. 성공적인 응전만이 도전에 대해 효과를 발휘한다. 환경조류가 변화되면 이는 새로운 도전으로 작용하며, 따라서 과거에는 성공적이었던 응전이라도 더 이상 효과가 없게 된다. 그것은 실패하기 마련이다. 성공만한 실패는 없는 것이다. 역사학자 아놀드 토인비는 이러한 공식을 역사 전체를 설명하는 데 적용했다. 그는 환경조류가 바뀌어 새로운 도전이 일어나도 사람들은 자신의 안전 지대를 떠나고 싶어하지 않기 때문에 그 도전에 대한 응전은 종전대로 남는 경향이 있다고 서술하고 있다. 사람들이 너무 기존 방식에 꽁꽁 매여있기 때문이다. 능숙한 낚시꾼이라면 물줄기를 읽듯이 전문적인 경영자라면 목줄과 미끼를 선택하기 이전에 먼저 주위의 조건들, 즉 빛과 온도, 시간대와 전체 환경 등의 모든 조건들을 고려해야 한다.
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